Diseño de un caso de delegación de responsabilidad

” Oriol Muntaner acaba de cumplir 35 años. Actualmente, dirige el departamento de Compras, como “General Manager”, de la planta productiva que Yamaha tiene en Palau de Plegamans, en Barcelona. Hace ya más de un año y medio que ocupa dicho cargo y, pese a su juventud, ya lo hizo anteriormente en Honda, sita en Parets del Vallès. Ingeniero Industrial y MBA en Esade, ingresó en Honda como Ingeniero de Compras, pero pronto pasó a gestionar el propio departamento. Su evolución dentro de éste le permitió conocer de primera mano los entresijos del mismo, su problemática, y así, fue capaz de desarrollar una estrategia de gestión propia, que le valió el reconocimiento de sus superiores y, tras 4 años, la contratación por parte de Yamaha.

Tras su llegada a Yamaha, y con la finalidad de poner en marcha su propio concepto de gestión, reordenó la estructura del departamento de compras, dotándola de una mayor simplicidad. Distinguió únicamente entre los Ingenieros Compradores, encargados del trato directo con el cliente, de la negociación con éste y de la posterior relación con los mismos; y los Aprovisionadores, quienes se encargarían del control y recepción de los pedidos, en conjunción con el departamento de Logística. Tal y como venía haciendo, se encargó personalmente de la tarea de coordinar a ambos, erigiéndose como nexo insalvable entre dichas áreas.

Organigrama inicial

Organigrama inicial

 Durante un tiempo, el departamento funcionó sensiblemente bien, pero a medida que aumentaban sus responsabilidades, se vio incapaz de coordinar adecuadamente a los dos grupos bajo su mando. Las decisiones acerca de nuevos clientes propuestos por los Compradores se demoraban en exceso, y la intercomunicación entre áreas devenía escasa. Obviamente, esta serie de demoras repercutían directamente en la eficacia y eficiencia de su equipo. Además, a ello se unían los continuos viajes que estaba obligado a realizar casi semanalmente a otras plantas de la marca, de modo que su ausencia física entorpecía notablemente la marcha del departamento.

 Conforme pasaba el tiempo, las carencias de su departamento se hacían más notables, y Oriol llevaba tiempo considerando la posibilidad de delegar parte de sus responsabilidades a una persona de confianza. Y creía tener a la persona adecuada.

Sara Antich, de 27 años, llevaba 5 años trabajando dentro del departamento. Diplomada en Turismo, hablaba varios idiomas, por lo que, antes de la llegada de Oriol, se encargaba principalmente de solventar pequeños errores de recepción de pedidos directamente con los clientes. Tras la reestructuración del departamento llevada a cabo por Oriol, quedó asignada al grupo de Aprovisionadores. Allí siempre llamó la atención de Oriol, por su carácter proactivo y enérgico, así como por su alto nivel de desempeño, que le llevaba a asumir cuantas tareas era capaz de abarcar, no deteniéndose exclusivamente en el cumplir de sus obligaciones.

Mientras volaba desde Berlín de regreso a Barcelona, Oriol sopesaba la idea, ¿Sería Sara la persona idónea? Sin duda, parecía estar capacitada y altamente motivada, era respetada dentro del departamento, y estaría deseosa de asumir nuevas responsabilidades. Así, Oriol resolvió reunirse con ella a la mañana siguiente, con tal de hacerla partícipe de sus intenciones.

Oriol pretendía crear un nuevo puesto de responsabilidad, que ejerciera de filtro previo en la toma de decisiones, que fuese nexo único con el departamento de Logística, y que coordinase eficazmente a Compradores y Aprovisionadores, siendo máximo responsable de estos últimos, encargándose de la distribución de las tareas que se les asignasen. Lograría, así, que ciertas decisiones fueran tomadas rápidamente, de modo que la lentitud habitual en el proceso de decisión no entorpeciese su propio ritmo de trabajo ni el de sus subordinados, dotando al departamento del dinamismo perdido.

Y de este modo se lo hizo constar a Sara durante la reunión que mantuvieron. Allí le comunicó abiertamente el porqué de la nueva necesidad surgida y sus pretensiones al respecto. Por otro lado, y dado que se trataba de una experiencia piloto, ambos acordaron establecer un período de observancia de 2 meses, durante los cuales Sara realizaría semanalmente un informe detallando las actividades desarrolladas en el marco de su nuevo puesto de trabajo, además de mantener reuniones quincenales con tal de depurar el alcance de su responsabilidad. Asimismo, la delegación de ésta sería paulatina, si bien en un principio la mayoría de decisiones deberían ser consultadas, una vez se sucedieran los 2 meses pactados, Sara debería ser completamente autónoma en la toma de determinadas decisiones.

Tras la conclusión del encuentro, Oriol condujo a Sara al centro de la estancia diáfana que el departamento de Compras ocupaba en su totalidad, y llamó la atención de sus subordinados, con tal de comunicarles los cambios que se avecinaban. Al anunciarlo, cedió la palabra a Sara, quién se comprometió a reunirse en los días sucesivos con ambos grupos, Compradores y Aprovisionadores, con tal de discutir la estrategia a seguir e informarles con detenimiento del nuevo modo de proceder que seguiría el departamento.”

 

Organigrama final

Organigrama final

 

Conclusiones

Puesto que en el momento de crear el caso, tomamos como base las premisas de delegación de responsabilidades, hacemos un análisis de cada una de ellas explicando cómo las introducimos en el caso.

·         Aclarar asignación: es el primer paso a seguir en cuanto a delegación de responsabilidades, se trata de elegir que responsabilidades se van a delegar y sobre quién van a recaer tales responsabilidad. En nuestro caso, vemos como Oriol decide “desprenderse” de las responsabilidades que le llevaban más tiempo en los momentos menos oportunos. Así como también se explican los motivos por los que elige a Sara para encargarse de dichas responsabilidades. Tal y como explica el primer video la idea es únicamente delegar la responsabilidad, no la manera de llevarla a cabo, hecho que poco a poco se va depurando en el que será el segundo punto de la delegación de responsabilidades.

·         Especificar el alcance de la discrecionalidad: en este momento es cuando ya se ha transmitido la idea de la delegación a la persona elegida y se le especifica en que se basa cada una de las responsabilidades. Del mismo modo, también se le especifican los límites, pero en ningún caso se debe determinar la manera de realizar dichas responsabilidades. En la historia, Oriol explica a Sara su nueva función en la empresa haciéndose cargo de algunas de sus responsabilidades, pero no le especifica la manera de realizar dichas tareas.

·         Hacer partícipe al subordinado: se le permite al empleado establecer un límite de autoridad, de manera que este adquiera confianza y una mayor motivación. En el ejemplo creado, Sara y Oriol pactan realizar unas reuniones quincenales, a modo de ir depurando la responsabilidad recibida y la manera de llevarla a cabo consiguiendo de esta manera que el empleado se involucre y aumentado su motivación.

·         Informe de que se ha producido una delegación: la idea es que una vez están completados los pasos anteriores, se dé a conocer la noticia de que se ha producido una delegación de responsabilidad y sobre quien ha recaído dicha responsabilidad a modo de que se eviten malos entendidos y/o especulaciones y rumores sobre el hecho sucedido. En el caso, es el último paso que Oriol y Sara llevan a cabo, el dar a conocer a los empleados de la planta que la delegación de responsabilidades de Oriol hacia Sara se ha llevado a cabo, además, Sara propone tener reuniones con los trabajadores que de cierta manera coordinara en ausencia de Oriol.

·         Controles de retroalimentación: se trata de establecer un periodo de tiempo para cada tarea realizada, y dentro de este periodo se irán llevando a cabo ciertas reuniones o conversaciones de manera que se puedan superar los posibles problemas que puedan ir surgiendo al nuevo responsable. En el segundo video se explica el hecho de que dichos controles de retroalimentación permiten mantener las tareas llevadas a cabo correctamente y sin exceder el tiempo establecido. El que este proceso se realice de manera correcta puede permitir al nuevo responsable ganar confianza y moral de cara a su nuevo puesto. En el caso que explicamos, Sara y Oriol se ponen de acuerdo en que Sara debe hacer unos informes semanales para seguir la evolución de la delegación de responsabilidades así como las anteriormente mencionadas reuniones quincenales.

 

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